Thứ Bảy, 24 tháng 9, 2016

Sưu tầm: mẫu thư ứng tuyển bằng tiếng việt
Chính sách nhân viên độc đáo của Chipotle

Giá cổ phiếu tăng 1.088%. Doanh số bán hàng ngày nay đạt 3,2 tỷ USD từ mốc 471 triệu USD năm 2006. Chipotle là tiêu biểu cho thương hiệu thức ăn nhanh tăng trưởng mạnh của Mỹ.



Đà tăng trưởng của Chipotle vẫn chưa có tín hiệu ngưng lại khi giá cổ phiếu tiếp tục tăng lên 20% trong năm nay. Điều gì đã tạo ra thành công như vậy cho Chipotle?

Có 3 lý do chính có thể kể đến là tầm nhìn chiến lược, quy trình làm việc chặt chẽ và chính sách nhân sự độc đáo của tổ chức này, theo Paul Petrone - Giám đốc viên chức VoiceGlance (mạng xã hội dành cho các quản lý nhân viên cấp cao san sẻ kinh nghiệm tuyển dụng tại Mỹ).

Về chiến lược, Chipotle đã thành công trong việc quyến rũ người Mỹ đổi khẩu vị từ các thức ăn chế biến sẵn sang các thực phẩm tươi tự nhiên.

Bám sát tầm nhìn chiến lược đã được hoạch định rõ ràng, Chipotle xây dựng quy trình làm việc chặt chẽ trong đó đặt viên chức làm trung tâm.

Nếu vào mục tuyển dụng trên website của Chipotle, bạn sẽ thấy có rất ít thông tin đăng tuyển cho các vị trí quản lý, viên chức cấp cao.

Thương hiệu này chỉ tuyển những vị trí nhân viên cơ bản có mức lương thấp nhất trong đơn vị.

Lý do cho điều này là vì Chipotle chọn chính sách phát triển nội bộ làm trọng tâm. Định hướng này giúp gia tăng sự gắn kết của nhân sự với đơn vị và cách giảm chi phí tuyển dụng nhân viên" onclick="replacer_hook(136)" target="_blank" href="http://tailieunhansu.Com/diendan/f563/chi-phi-tuyen-dung-nhan-luc-51180/">phí tổn tuyển dụng nhân sự hằng năm.

Cụ thể, Chipotle công bố sáng tỏ lịch trình phát triển sự nghiệp một viên chức từ vị trí phục vụ có mức lương 9 USD/giờ đến giám đốc nhà hàng với thu nhập 87.000 USD một năm cùng thông tin các nhân sự thực tiễn đã đạt được điều đó trên website tuyển dụng của công ty.

Lộ trình phát triển tại Chipotle có 6 nấc thang. Đi kèm mỗi vị trí công tác là mức lương, chế độ đãi ngộ và trách nhiệm công việc tương ứng.

"Chipotle là một nơi mà mỗi nhân sự mới đều được đối đãi công bằng. Các nhân viên hiểu được rằng Chipotle mong muốn họ trở nên quản trị và sẵn sàng cung cấp mọi sự hỗ trợ để bạn đạt được điều đó", CEO Chipotle - Monty Moran tuyên bố trong đoạn video phát trên website tuyển dụng.

Và đây là 3 lý do tạo nên thành công của Chipotle:

1. Siết chặt đầu vào

Với định hướng này, Chipotle kiểm soát chặt chẽ quá trình tuyển dụng viên chức mới so với các công ty kinh doanh thức ăn nhanh khác.

Khi ứng viên dự tuyển, Chipotle sẽ cung cấp thông báo về website nghề nghiệp của doanh nghiệp và đề nghị ứng cử viên tìm hiểu kỹ chính sách nhân sự của doanh nghiệp.

Các cuộc phỏng vấn được xây dựng theo hình thức nhóm. Tất cả các thành viên làm việc trực tiếp với người tìm việc đều sẽ tham dự phỏng vấn.

Trong suốt quá trình tuyển dụng, Chipotle quan tâm rất ít đến kinh nghiệm làm việc của người tìm việc và đòi hỏi bằng cấp chỉ ở mức trung học.

Thay vào đó, họ tìm kiếm các cá nhân có 13 tính cách đặc trưng Chipotle cần, những người thực sự yêu thích các món ăn của Chipotle và đã tìm hiểu rõ các tài liệu được giao.

Những kỹ năng cần thiết cho công việc sẽ được cấp quản trị đào tạo cho nhân sự theo từng bậc sau khi trúng tuyển.

Cách làm này giúp người tìm việc hiểu rõ về quá trình thăng tiến nội bộ của Chipotle ngay từ những ngày trước nhất. Từ đây, ứng viên sẽ được truyền nhiều động lực hơn.

2. Đi lên từ vị trí thấp nhất

Khi đã trúng tuyển, nhân viên mới sẽ thử làm qua mọi công tác trong nhà hàng, từ rửa chén đến thu ngân lẫn vào bếp.

Đồng thời đó là quá trình huấn luyện diễn ra liên tục theo từng nấc phát triển của nhân sự.

Chính sách viên chức này mang đến 2 ích lợi cơ bản giúp cấp quản trị quản lý vững chắc hơn:

Thứ nhất, họ hiểu xác thực quy trình công việc ở nhà hàng sẽ diễn ra như thế nào, từ đó kiểm soát và đối phó với mọi sự kiện tốt hơn.

Thứ hai, cấp quản trị cũng hiểu rõ tính chất lẫn các yếu tố thúc đẩy đến tâm lý của từng vị trí viên chức trong nhà hàng, vì họ đã từng làm qua các công tác này trước đó.

3. Chính sách cùng phát triển

Điểm then chốt để chính sách nhân sự của Chipotle vận hành liên tiếp là hai quy định về ích lợi thực tế của người quản lý.

Thứ nhất, quản lý trực tiếp của mỗi nhân sự sẽ được thưởng nếu nhân sự cấp dưới do họ đề bạt được thăng tiến. Vì vậy các quản lý chủ động tìm kiếm các nhân viên tiềm năng và dành thời kì để huấn luyện cho họ.

Thứ hai, quản lý chỉ có thể tự cất nhắc bản thân khi họ tìm được người thay thế xứng đáng.

Khi quản trị được đề bạt lên chức phận cao hơn, các nhân viên dưới quyền sẽ được phỏng vấn độc lập về quá trình quản trị của cá nhân này. Nếu các nhân sự có lời ca cẩm hoặc không tán đồng, người quản lý này sẽ không được thăng tiến.

Rút cuộc, Chipotle mang đến cho các nhân viên của mình điều mà rất ít công ty Mỹ hiện giờ quan tâm: thời cơ để chạm vào "Giấc mơ Mỹ". Bất kể quá khứ ra sao, chỉ cần các viên chức làm việc chăm chỉ thì họ đều sẽ được thăng tiến.

Điều này tạo nên thúc đẩy tâm lý tích cực. Các nhân viên tự thúc đẩy bản thân tăng hiệu suất làm việc, giúp Chipotle thu về 3,2 tỷ USD lợi nhuận mỗi năm.

Theo thương gia Hồ Chí Minh
Sếp tồi hay nhân viên tệ?

tình huống này xảy ra khá phổ biến: Sếp than phiền viên chức tồi, nhân viên phàn nàn sếp không đủ năng lực.



Đích thực là có những nhân viên biếng nhác, thiếu tôn trọng đồng nghiệp và cấp trên, chẳng quan hoài gì ngoài lương lậu.

Nhưng cũng có những lãnh đạo chỉ biết la hét, chỉ đạo, mộng ảo quyền lực và không thể kiểm soát nổi công tác của mình.

Vậy ai đúng?

Điều quan yếu là phải nhận ra góc cạnh khác của câu chuyện.

Theo Avery Augustine - quản lý cấp cao tại một tổ chức công nghệ, để đặt dấu chấm hết cho cuộc tranh luận, hãy xem xét các cảnh huống phổ quát sau đây để biết sự khác biệt về cách nhìn nhận từ hai phía và đưa ra các biện pháp ăn nhập nhất.

Vấn đề: nhân sự không hoàn tất công tác đúng hạn

Một trong những giây lát “dễ nổi khùng” nhất của nhà quản lý là khi bạn lên tiếng hỏi viên chức về nhiệm vụ hôm nay và nhận được câu trả lời: “Em quên mất, em chưa làm gì cả!”.

Và nếu điều này trở thành một lề thói, khi viên chức nhịn nhường như chẳng thể hoàn thành công tác mà không đi kèm xin lỗi hoặc xin dời thời hạn, bạn vững chắc sẽ cuồng nộ. Anh ta quá lười nhác và vô bổn phận!

Nhưng hãy thử nghĩ thế này: có nhẽ anh ta trì hoãn bởi vì anh ta không tự tín với công tác được giao. Hay anh ta không vững chắc là đã làm đúng ý bạn.

Bạn có thể giải quyết vấn đề khá dễ dàng bằng cách thiết lập thời hạn cho từng giai đoạn của công việc, ít ra là cho đến khi nhân viên cảm thấy tự tín lên kế hoạch và hoàn thành công tác của riêng mình.

Điều này cũng có thể chỉ ra là bạn đang gặp vấn đề giao tiếp. Liệu nhân viên có nhầm lẫn về những gì cần làm?

Tôi từng có một ông sếp liên tiếp gửi email nói những câu lan man như: có nhẽ chúng ta cần một thông cáo báo chí về thành tích gần đây. Tôi không kiên cố chuẩn xác những gì cần viết. Chúng ta phải nghĩ suy về việc này...

Một tuần sau, ông ta hỏi tôi về bản thảo. Nhưng với những lời lẽ kiểu như trên, tôi không biết rằng mình là người được giao để viết thông cáo báo chí này, và chẳng có gì để nộp.

Hãy kiên cố rằng bạn đang chuyện trò cởi mở với viên chức và cung cấp tất cả thông tin mà viên chức cần biết để hoàn thành công tác đúng hạn.

Nếu bạn đã làm đúng nhiệm vụ của mình mà mọi chuyện vẫn không khá hơn, lúc đó hãy coi xét đến năng lực quản trị thời kì của nhân sự.

Vấn đề: nhân sự không hòa hợp với đồng nghiệp

Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong nhóm của mình có thể hòa đồng với nhau như một gia đình. Chẳng vậy mà ở các cuộc phỏng vấn xin việc, tính cách ứng cử viên rất được quan hoài.

Khi đội hình có sự cộc lệch, nhà quản lý cần tìm hiểu cỗi rễ của vấn đề.

Thí dụ, các nhân sự phàn nàn về năng lực của một thành viên trong nhóm, hay cô ấy thích tranh cãi, hay cô ấy không diễn đạt ý thức đồng đội, hoặc đơn giản chỉ là cô ấy không mở lòng với đồng nghiệp...

Một hành động riêng lẻ không nói lên được điều gì. Lề thói mới có thể chỉ ra đặc điểm phong cách làm việc của viên chức.

Có lẽ cô ấy là một người hướng nội và thích làm việc một mình hơn là cộng tác nhóm.

Bạn không thể tách nhân viên này ra khỏi tất cả các dự án, bởi thế bạn cần biết chuẩn xác cô ta làm việc tốt nhất trong điều kiện nào để tận dụng tối ưu khả năng.

Vấn đề: "Vấn đề" của viên chức đã quá rõ ràng

nhân sự liên tục trễ hạn, không làm những gì cô ta nói và liên tiếp gượng nhẹ cho hành vi của mình. Như thế là quá đủ!

Nhưng dù sao cũng nên nghĩ theo hướng tích cực. Ai nhìn vào điều này đều có thể kết luận rõ ràng là nhân sự có vấn đề. Bên cạnh đó câu hỏi đích thực là, vì sao bạn - người quản lý, chưa làm gì để giải quyết?

Nếu bạn không ngay ngay thức thì đối mặt với các vấn đề của viên chức thì tất nhiên là sẽ chẳng có gì thay đổi và cho nghỉ việc là quyết định sớm chiều.

Ngoại giả, tuyển dụng không phải là chuyện đơn giản và việc xáo trộn nhân sự là điều chẳng nhà quản trị nào muốn.

Hãy đánh giá lại, liệu đó có phải là tác phong thông thường hay chỉ mới phát sinh gần đây? Bạn đã cảnh báo cô ta chưa? Bạn đã làm gì để buộc cô ta tập hợp hơn, làm việc có hiệu suất hơn chưa?

Nỗ lực tìm kiếm một giải pháp tích cực sẽ tốt cho cả hai phía.

Vấn đề: công việc của viên chức không cải thiện

Một viên chức mới vào làm không thể ngay tức thì đạt thành tích vượt quá trông mong, nhưng ở vai trò một người quản trị bạn thường trông đợi điều này.

Phải mất một thời gian nhân sự mới hiểu quá trình làm việc, xác định bổn phận công việc và hiểu phương pháp đáp ứng các mục đích.

Nhưng vài tháng sau chất lượng công tác của người lao động vẫn không được cải thiện thì sao? Theo bạn thì anh ta đáng lẽ phải nhận những nhiệm vụ phức tạp hơn nhiều, nhưng hiện nay vẫn quanh co với những việc đơn giản.

Bạn không thể kiểm tra ngay là anh này năng lực kém.

Nếu bạn không cung cấp thông báo phản hồi thường xuyên, chi tiết và có ích thì nhân sự của bạn không có cơ sở gì để cải thiện. Anh ta không biết mình đã làm đúng và có thể làm tốt hơn, do đó, anh ta cứ tiếp tục làm những việc hiện tại. Hẳn nhiên công việc sẽ không có gì thay đổi.

Vấn đề chỉ nghiêm trọng nếu bạn đưa ra những góp ý mang tính xây dựng mà viên chức đó phản ứng tiêu cực, bỏ ngoài tai gó ý, làm việc với thái độ “hờ hững” cho qua ngày.

Đó là một tín hiệu cho thấy nhân sự không trang nghiêm và đó không phải là loại viên chức mà bạn cần.

Như vậy, trong hầu hết các tình huống, ở vị trí quản lý, nếu bạn không hăng hái giải quyết vấn đề trước, thì chẳng thể kết luận ngay là viên chức của bạn tồi.

Theo lái buôn Hồ Chí Minh

Thứ Ba, 26 tháng 7, 2016


Có lẽ một trong những công tác khó khăn nhất của nhà quản lý là ứng phó với những nhân viên “có vấn đề”. Cho dù đó là vấn đề gì - sự chậm trễ về thời kì, thái độ ứng xử tuỳ một thể hay thực thi công tác thiếu hiệu quả - thì nhà quản trị cũng cần có phản ứng ngay tức thời. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, kiên cố hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một liên quan tiêu cực tới bạn, tới toàn thể nhân sự, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa công ty bạn.
Bước đầu tiên để đối phó với một nhân viên “có vấn đề” là nhận ra các rắc rối của anh ta. Một trong những nhân sự của bạn có thể liên tiếp đi làm muộn giờ hay dành quá nhiều thời gian để tán chuyện với đồng nghiệp, thay vì cần phải tụ họp vào công việc của mình. Những nhân sự này có thể thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, cũng có thể anh ta đang có sự xung khắc, bất đồng với các viên chức khác hay với ban lãnh đạo, hoặc anh ta vi phạm nội quy, nguyên tắc chung, hay coi thường các chính sách của doanh nghiệp…
Không ít lần, một cuộc trò chuyện thân mật và đơn giản với nhân sự sẽ giúp bạn hoá giải các vấn đề nảy sinh, chẳng hạn như việc nhân viên đôi khi đi làm muộn, hay có một hành vi không ăn nhập…. Ngoài ra, những kiểu tư duy đã thành thói quen hay vấn đề thiếu hiệu quả công tác sẽ cần phải có nhiều cuộc hội thoại hơn giữa bạn và nhân sự.
Có hai cách hành động mà bạn có thể vận dụng đối với một nhân sự “có vấn đề”. Cách đầu tiên và cũng là cách thức hiển nhiên nhất là đưa nhân viên đó đi vào nề nếp, kỷ luật. Việc này có thể bao gồm nhiều nội dung như đưa ra những cảnh báo bằng văn bản, cắt cử nhiệm vụ khác, hay điều động nhân sự sang bộ phận khác. Hành động này thích hợp với những vi phạm kỷ luật nghiêm trọng, chẳng hạn như những vấn đề đang diễn ra liên quan đến việc vi phạm, khinh thường các quy định, nội quy của tổ chức.
Sự lựa chọn thứ hai đó là tập huấn và giáo dục. Cách thức này thường là sự lựa chọn tối ưu đối với những vi phạm lần đầu, khi hiệu quả công việc không như mong muốn, hay các viên chức thực thi nhiệm vụ thiếu tính chuyên nghiệp. Việc tập huấn yêu cầu nhà quản lý cần làm việc trực tiếp với các nhân viên đó, hoặc cắt cử một nhân viên khác làm việc cùng với nhân sự này để giúp họ khắc phục những khuyết thiếu. Còn giáo dục là đưa ra cho viên chức những ý kiến phản hồi và biện pháp giúp cải thiện công việc của họ. Nhìn chung, cả tập huấn lẫn giáo dục đều đòi hỏi tính kiên nhẫn và thời gian của nhà quản trị, nhưng kết quả mà nó mang lại là giúp giải quyết các vấn đề, khúc mắc đang tồn tại.
Để quản lý thành công các viên chức đặc biệt này, bạn cần nhanh chóng nhận ra và nắm bắt nguyên cớ sâu xa của vấn đề. Dưới đây là một số hiện tượng thường phát sinh trong đội ngũ nhân viên của bạn cùng các phương pháp đấu tranh với chúng:
1. Làm việc thiếu hiệu quả
Nguyên nhân thực sự của việc hoạt động thiếu hiệu quả không phải lúc nào cũng là do nhân sự không có đủ kỹ năng cấp thiết. Sự thiếu công ty một cách khoa học, hay tính cách tuỳ luôn thể cũng có thể là nguyên nhân khiến cho những việc làm của nhân sự không đem lại kết quả như mong đợi. Bình thường, những lề thói này có thể được chỉnh sửa bằng sự hướng dẫn, chỉ bảo thích hợp. Nếu khó khăn của nhân sự bắt nguồn từ việc họ thiếu các kỹ năng chuyên môn cấp thiết, thì bạn cần quan tâm đến việc   đào tạo   và đào tạo.
2. Không cân xứng với công việc
Trong một số trường hợp, vấn đề của nhân sự có thể nảy sinh do các kỹ năng của họ không phù hợp với nhiệm vụ được cắt cử hay các công việc thông thường. Lúc này, bạn nên công ty những khoá học bổ sung. Bạn cũng có thể phân công nhiệm vụ khác cho nhân viên, và đây xem ra là sự chọn lọc thích hợp nhất.
3. Tuỳ một thể trong công tác
Những sai sót và sự tuỳ luôn tiện luôn rất dễ dàng phát hiện ra. Khi bạn để ý thấy một nhân sự phạm phải sai trái, hãy chỉ ra các lỗi đó và giám sát công việc của họ kỹ lưỡng hơn. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục lặp lại, bạn hãy trò chuyện với viên chức và chỉ ra các sơ sót tiêu biểu và nghiêm trọng nhất trong công việc của họ. Bên cạnh đó, bạn cần phải luôn biểu hiện một thái độ mĩ ý và tập trung vào tầm quan yếu của những đóng góp mà nhân sự đã đem lại cho tổ chức. Chắc hẳn bạn không muốn la rầy viên chức, mà bạn muốn đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.
4. Hành vi và thái độ phá quấy
Hãy cố gắng để nhân viên đứng về phía bạn. Đưa viên chức ra ngoài dùng bữa trưa hay uống một tách cà phê, nhân đó tạo cho viên chức này thời cơ để trình bày hết suy nghĩ và lo lắng của mình về những điều đang gây rắc rối cho họ, làm cho họ chẳng thể thực thi công tác theo đề xuất. Trong trường hợp này rất có thể sẽ là vấn đề cá nhân hay cảm giác tự ti vì nhân viên này cho rằng mình không được coi trọng trong tổ chức.
Nếu vấn đề thực sự nghiêm trọng, bạn hãy doanh nghiệp một buổi họp kín với nhân viên và cho họ thấy những bằng cớ về thái độ, hành vi sai lầm của họ. Sau đó, luận bàn về những hệ quả mà họ có thể phải đối đầu như chịu trách nhiệm hành chính, giáng cấp hay thải hồi, nếu anh ta không chịu đổi thay và mọi việc vẫn tiếp diễn như trước.
Khi quản trị một nhân viên “có vấn đề”, sẽ rất bổ ích nếu bạn biên chép lại mọi phiền phức đó và lưu giấy tờ tất cả các buổi họp cùng với những hành động đã tiến hành. Viên chức thường quan tâm đến các cảnh báo bằng văn bản với thái độ nghiêm trang hơn là những khiển trách bằng lời nói. Việc xây dựng một hệ thống văn bản giấy má lưu giữ các vấn đề và sự kiện, do vậy, vô cùng cần yếu, đặc biệt khi bạn cảm thấy chẳng thể chịu đựng được thêm và quyết định… thải hồi viên chức.
(Quantri.Vn)
Rất ít người dân tham dự bảo hiểm tình nguyện

Khó mở mang đối tượng đóng Bảo hiểm xã hội (Bảo hiểm xã hội), “bí” lực lượng thanh tra Bảo hiểm xã hội, khó bố trí ngân sách cho người không có thu nhập từ lương hưu… là những vấn đề nóng được đặt ra tại cuộc hội thảo về đảm bảo an sinh xã hội cho người dân thông qua thi hành Luật BHXH, diễn ra ngày 12.3 tại thủ đô. Hội thảo do Ủy ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội, Bộ LĐTBXH và BHXH kết hợp đơn vị.



Nhiều mục tiêu

Luật BHXH vừa được Quốc hội kỳ họp thứ 8, khóa XIII chuẩn y vào cuối năm 2014 và hiện đang trong quá trình chuẩn bị triển khai thực hiện. Là một trong những luật có tỉ lệ biểu quyết ưng chuẩn thấp bởi đây là lĩnh vực khó, thúc đẩy đến đời sống của tất cả người lao động và có tính chất phức tạp. Chủ nhiệm Ủy ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội - bà Trương Thị Mai - cho biết, việc thực thi luật lần này có nhiều mục đích mới cần giao hội.

Đầu tiên là việc mở rộng đối tượng đóng BH rộng hơn, như đến năm 2020 tăng đối tượng đóng BHYT lên 71% và Bảo hiểm xã hội lên 80%. “Hiện mới chỉ có hơn 11 triệu người được đóng Bảo hiểm xã hội trong tổng số 50 triệu LĐ, mục đích là năm 2020 có 29 triệu LĐ tham gia vào an sinh duyệt y BHXH. Luật cũng hướng đến việc mở rộng đối tượng phi chính thức, tạm giao lại cho Chính phủ quyết định mức và đối tượng tương trợ” - bà Mai nhấn mạnh.

Nhiều vấn đề lớn khác được giao hội thực hiện trong việc thi hành luật lần này là tăng lương hưu với mức thấp nhất phải bằng mức lương cơ sở và chính sách cho người không có thu nhập từ hưu bổng (hưu trí xã hội). Bà Trương Thị Mai cho rằng, mức lương cơ sở đang trong lộ trình cách tân tiền lương, theo mong muốn là đạt hơn 3 triệu. Đồng thời đó là cương quyết thực hiện tinh giản biên chế và đề ra mức sàn lương hưu tối thiểu.

Nhiều khó khăn?

Đề cập đến các mục đích thực hiện, Thứ trưởng Bộ LĐTBXH Phạm Minh Huân cho rằng, việc thực hành vẫn đối đầu với nhiều khó khăn. Trong đó, khó nhất, theo ông Huân là mở rộng đối tượng BH tự nguyện.

“Phải tính toán ngân sách trong điều kiện khó khăn, tính các phương án ưu tiên đối tượng nào trước. Chúng tôi đang phải đưa ra nhiều phương án khác nhau, và muốn thu hút người dân tham gia BH tự nguyện, mọi quyết sách phải rõ ràng” - Thứ trưởng Phạm Minh Huân nói. Theo ông Huân, phải có sự đổi thay lớn trong cách làm thì người dân mới tham gia bởi nhiều năm qua, tỉ lệ tăng đối tượng này trong quy mô đóng BH là rất thấp.

Đối với BH bắt buộc, theo ông Huân, công thức tính hưu trí chưa hoàn chỉnh, đối tượng tác động to nhất là DN. Theo ông, từ 1.1.2016 trở đi, đóng trên mức tổng thu nhập, nhưng cần phải tính là đóng ở mức đầu ra hay đầu vào. Và một khó khăn lớn khác là huy động lực lượng thanh tra BHXH vào cuộc nhằm hạn chế tình trạng trốn đóng, chậm đóng của DN.

Ngoại giả, thực tiễn là nhiều DN không cố tình nhưng đang gặp nhiều khó khăn, quy mô chính yếu của DN ta là nhỏ và vừa, kinh tế rất khó khăn. Hệ thống thanh tra phải làm việc hăng hái. “Toàn bộ thanh tra ngành LĐTBXH chỉ có 475 người, mỗi địa phương chỉ có 3 - 4 thanh tra làm rất nhiều việc, với từng này người thì không biết cách làm sẽ như thế nào cho hiệu quả” - ông Huân nói.

Về các vướng mắc này, ông Bùi Sĩ Lợi - Phó Chủ nhiệm Uỷ ban Các vấn đề xã hội của Quốc hội - yêu cầu Bộ LĐTBXH sớm triển khai bằng các văn bản, theo đó bám sát tinh thần các tổ biên biên soạn nghị định, tránh tình trạng khi ban hành văn bản rồi vẫn phải giải thích lại việc thực hiện. Ông Đỗ Văn Sinh - Phó TGĐ BHXH VN - khẳng định đang tích cực tìm mọi kênh thông tin, phương tiện và tối giản thủ tục hành chính để mở rộng đối tượng tham dự BH tình nguyện, đương đại hóa quản trị BHXH. Theo đó, đến năm 2020 sẽ hoàn thành việc xây dựng và vận hành cơ sở dữ liệu điện tử về quản lý Bảo hiểm xã hội trong phạm vi cả nước. Sổ Bảo hiểm xã hội sẽ được thay thế bằng thẻ BHXH.

Laodong.Com.Vn

Thứ Hai, 29 tháng 2, 2016

Tại sao lãnh đạo hiệu quả lại là vấn đề quan yếu?
Hiện tại, việc nói rằng sự Lãnh đạo rất quan yếu đã trở thành điều hiển nhiên. Tất cả chúng ta đều biết và nhiều người từng chứng kiến việc thiếu sự lãnh đạo đã đem lại những tổn thất gì cho tổ chức. Thành ra chẳng có gì đáng sửng sốt khi "Ngành công nghiệp Lãnh đạo" không ngừng đưa ra những mô hình, những từ nghe rất kêu và thậm chí cả "những cách suy nghĩ mới". Thế nhưng nhiều "sản phẩm" theo kiểu này thuần túy chỉ mang tính giai thoại, khái quát chung chung, và không dựa trên những nghiên cứu thực tế.
Mặt khác, cộng đồng khoa học cũng đã ban bố rất nhiều nghiên cứu xoay quành Thuật lãnh đạo nhưng chung ta lại chẳng thể chuyển thành áp dụng thực tế trong công việc. Điều mà chúng ta cần không phải là thêm một lý luận minh chứng về tầm quan trọng của sự lãnh đạo, mà chính là quá trình làm sao chúng ta có thể bắt đầu xây dựng đội ngũ lãnh đạo của chính chúng ta dựa theo những lý thuyết này.
  Để vượt qua những chướng ngại đó, bài viết này tổng kết lại những kết quả tình tiễn tìm được về sự lãnh đạo dựa trên dữ liệu từ thực tế của các tổ chức, tức là dữ liệu từ các khảo sát của hơn 400 công ty và hơn 4 triệu người trả lời hàng năm cũng như từ các nghiên cứu về người sử dụng lao động và lý thuyết có ảnh hưởng.
Sơ sài về các kết quả tìm được từ khảo sát và Nghiên cứu của Towers Watson, ông đã khẩn hoang các dữu liệu trên để tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau đây:
  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các công ty có thành tích cao?
 Quan sát đầu tiên có được từ nghiên cứu này là khi các đơn vị có thành tích cao đo lường mức tác động của lãnh đạo của họ, có 5 mục mà họ thường xuyên dùng nhất. Đó cũng là những mục mà họ có điểm số cao hơn các đơn vị có thành tích thấp.
Quan sát thứ hai là môi trường kinh doanh đổi thay đòi hỏi phải có những năng lực mới để thích ứng, ngoài bộ những năng lực cũ truyền thống. Những nhóm năng lực mới là Linh hoạt về Chiến lược , thông tỏ về công nghệ
  - Điều gì là đặc trưng cho sự lãnh đạo trong các doanh nghiệp đã đổi thay thành công?
Trước nhất, nói về những tính nét đặ trưng cho môi trường đổi thay hiệu quả, thì 3 yếu tố ảnh hưởng đến Lãnh đạo và có chỉ số delta lớn nhất là: Phản ứng nhanh, Ra quyết định và Tuân thủ theo các Giá trị
Khả năng của các nhà lãnh đạo có thể tạo ra ý thức đổi mới được xem là mạnh hơn trong các đơn vị cải cách. Nói chung, có mối quan hệ chặt chẽ giữa các đơn vị cách tân và các doanh nghiệp đã thanh đổi thành công.
- Chiến lược của công ty ảnh hưởng gì lên cách hành xử lãnh đạo?
Trong phạm vi nghiên cứu của mình, Towers Watson đã phân nhóm các doanh nghiệp thành tích cao theo nhứng ưu điểm chiến lược của chính họ, ngiên cứu đã phát hiện được là cách hành xử của Lãnh đạo cần phải chuyên biệt cho từng doanh nghiệp, có thể đo được và có ý nghĩa. Hơn nữa các động cơ liên quan cho ngành công nghiệp phát triển phải được suy diễn thành những khả năng cần có của các Lãnh đạo
- Điều gì khiến các lãnh đạo được đánh giá là hiệu quả trong nhận thức của nhân viên?
Sự hiệu quả của các lãnh đạo cấp cao được ảnh hưởng bởi các đăc tính tụ hợp vàon hân viên và song song vào việc đem lại sự chỉ dẫn.
Từ những kết quả trên, các công ty có thể tiến hành những bước sau trong việc cải thiện tính hiệu quả của Sự lãnh đạo:
 - Làm rõ ưu tiên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình
 - Dựa trên ưu tiên chiến lược xác định xem đâu là những nguyên tố văn hóa mà công ty cần có để tương trợ cho việc thực thi chiếnl ược này;
 - Cũng dựa trên ưu tiên chiến lược này, phối hợp cùng văn hóa công ty, các yếu tố khác như Tầm nhìn, sứ mạng, các giá trị then chốt, và chú ý đến những tính nét chung về lãnh đạo trong các đơn vị có thành tích cao đã nêu trên, nhằm xác định xem những năng lực nào là quan yếu và chính yếu mà các lãnh đạo trong đơn vị mình cần có
 - thực hành xây dựng các năng lực này trong đội ngũ lãnh đạo đơn vị qua việc: Truyền thông, tập huấn và đánh giá
 Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi Chiến lược kinh doanh của đơn vị. Khi những nhà Lãnh đao liên kết theo chiến lược kinh doanh, làm hco văn hóa doanh nghiệp sống động qua chính các hành xử của mihf, và gia tăng cam kết của nhân viên duyệt các hành động của mình, họ sẽ có ảnh hưởng tích cực lên thành công chung của doanh nghiệp
Kỷ Yếu Ngày nhân sự Việt Nam - Vietnam HRDay
Đinh Việt Lâm
Chuyên viên tham mưu, phòng ban Đãi ngộ và quản trị thiên tài Towers Watson việt Nam
Sưu tầm:  cách tìm việc làm hiệu quả

Thứ Hai, 12 tháng 10, 2015

Sưu tầm:  cách tìm việc làm hiệu quả
Ái ngại viên chức ăn vặt chốn công sở

Ăn vặt được xem là thú vui của giới văn phòng, vừa giải tỏa sự nhàm chán nơi công sở vừa cung cấp thêm năng lượng. Nếu viên chức ăn vặt có ý thức thì không có gì chê trách. Bên cạnh đó, việc ăn vặt chốn công sở đang dần bị biến tướng, gây tác động thụ động tới văn hóa công sở.

Hiện giờ, các đơn vị thường đưa ra tiêu chí môi trường làm việc thoải mái, dễ chịu để viên chức không bị sức ép với công tác. Do vậy, ngoài tuân thủ những quy định của công ty đề ra, nhân sự được tự do làm những việc mình thích. Việc mang đồ ăn nhắm nháp trong giờ làm việc thành thử không bị cấm đoán.

Khi bước vào một văn phòng, người ta không thấy lạ khi thấy sự xuất hiện của những hộp ô mai hay gói khoai, mít sấy trên bàn của một nữ viên chức hay những gói kẹo lạc, ngô cay trên bàn của một nam viên chức.

Đâu đó là hình ảnh một viên chức miệng nhâm nhi thức ăn, còn tay thoăn thoắt đánh máy. Bỗng chốc, lề thói ăn vặt “vô tội vạ”, không có giờ giấc của nhân sự nhanh chóng biến thành một cái chợ ngay trong cơ quan. Viên chức cả nam lẫn nữ đều dự trữ cho mình đủ loại lương thực ăn nhanh để giải tỏa lúc “buồn miệng”.

Khi bàn về chuyện ăn vặt nơi công sở, không ít viên chức cho rằng, đây chỉ là cái thú giúp họ giảm bớt nhàm chán và bao tay khi làm việc. Thực chất, ăn uống đối với họ không quan yếu. Không hẳn ai cũng nhận thức được ý nghĩa và mục đích của việc ăn vặt. Một số người thiếu tinh thần, biến lề thói dân dã thành một việc làm thái quá, tác động văn hóa chung của cả cơ quan.

Đình Huệ (Quảng Ninh) san sẻ ấn tượng về cô bạn đồng nghiệp cùng phòng có thị hiếu ăn vặt “vô tiền khoáng hậu”. Phòng kinh doanh của Huệ có tất thảy 7 người và mình Hà là con gái. Hà luôn mặc định rằng “mình là một, là duy nhất” nên rất hay phách lối. Ngày nào đến chỗ làm, nàng ta cũng chuẩn bị chu đáo cho mình đủ những món ăn vặt. Trong giờ làm, Hà bỏ ra ăn tự nhiên, không mời chào ai.

Ăn uống lúc nào cũng phát ra những tiếng động thiếu tế nhị gây phiền cho người khác. Chưa hết, Hà còn là cô gái bừa bãi đến mất vệ sinh khiến mọi người trong phòng ai cũng phải lắc đầu chán chường. Nhiều lần, vì vội về mà Hà để lại cả một bãi trận mạc toàn vỏ hướng dương, vỏ kẹo khiến lũ kiến bâu đen đỏ trên bàn làm việc. Dù bị nhắc nhở nhiều lần, Hà vẫn chứng nào tật đó.



Đơn vị Ly là công ty hành chính nhà nước, viên chức không bị bó buộc bởi những quy định khe khắt, không cấm ăn uống tại nơi làm việc. Công việc hàng ngày ít mà đông người, nên viên chức chỉ làm túc tắc cho xong.

Thành ra, có nhiều thời gian rảnh rang, mọi người thường hay lạm dụng thời kì công để làm việc cá nhân. Đám đàn ông cà kê câu chuyện ở quán trà đá đầu hẻm, còn chị em mua đồ ăn vặt về đơn vị “vừa thưởng thức vừa chém gió”. Mỗi càng ngày càng menu khác nhau, mùa nào thức đó đủ cả.

Đồ ăn mua về ăn giữa giờ toàn là những loại thực phẩm gây mùi. Nhiều hôm, văn phòng đơn vị sặc sụa mùi mít chín hay mùi chè sầu riêng khó ngửi. Dù tắt điều hòa, các cánh cửa phòng được mở tung, mùi vẫn không bay hết.

Ly kể, có lần mấy chị em đang hí hửng gọt cam ăn, đột ngột cấp trên vào phòng. Lúng túng, mỗi người một tay mau chóng xử lý đống đồ ăn nhưng vỏ cam vẫn tỏa mùi… Cấp trên chán chường nhìn nhân sự, đám chị em đủ một phen thất đảm kinh hồn và tự đúc rút kinh nghiệm cho những lần sau.

Bên cạnh những tồn tại đang diễn ra, ở một số nơi khác, việc ăn vặt đã được nâng lên thành nét văn hóa. Thanh Hằng (nhân sự công ty truyền thông tại Hà Nội) cho biết, mặc dầu đã làm ở nhiều nơi nhưng Hằng vẫn thích công ty hiện tại nhất. Nơi đây, mọi người tinh thần trong từng việc làm và cách ứng xử.

Ngay chuyện ăn vặt – tưởng chừng là thói cần bài trừ nơi công sở, đơn vị của cô không hề cấm. Trái lại, sếp cho nhân sự 20 phút giữa buổi giải lao ra ban công ăn uống để giải tỏa stress. Do đó, văn phòng cơ quan luôn luôn sạch sẽ, nhân sự giữ được ý thức thoải mái làm việc. Về nguồn thực phẩm hẳn nhiên do các viên chức tự cung tự cấp. Thành thử, sau mỗi kỳ lương, mọi người thường trích ra một khoản nhỏ xung quỹ để tiền mua đồ ăn vặt hàng ngày.

Thế nhưng không phải sếp nào cũng dễ dãi và đồng ý cho viên chức mình vừa ăn vừa làm. Bây chừ nhiều công ty nghiêm nhặt trong việc cho nhân viên ăn uống trong giờ làm việc. Họ cho rằng, khi nhân viên tập trung vào ăn vặt họ sẽ xao nhãng với công tác dẫn đến năng suất kém.

Một số người quản lý khẳng định, việc để viên chức nhắm nháp trong giờ làm việc là không đáng hoan nghênh, trái lại ảnh hưởng đến sự chuyên nghiệp của nhân viên, cũng như môi trường chung công sở.

THEO TRÍ THỨC TRẺ

Chủ Nhật, 27 tháng 9, 2015

Giải pháp hành động khắc phục tình trạng thừa - thiếu viên chức

CÁC biện pháp HÀNH ĐỘNG ĐỂ KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THIẾU nhân lực
Có nhiều biện pháp để khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân công với những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là công ty quyết định giải pháp nào tùy thuộc vào tình cảnh cụ thể của công ty. Các biện pháp có thể là:
-Sử dụng các giải pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực.
-   Tuyển dụng   ào ạt hoặc lựa chọn.
-Điều chỉnh chính sách tiền   lương   mang tính kích thích cao.
-Cải thiện điều kiện lao động để nâng cao năng suất làm việc.
-Phát triển hệ thống   huấn luyện   , đề bạt để kích thích nhân sự.
-Điều chỉnh các mục tiêu của tổ chức.
  Tuyển dụng   thêm sẽ phức tạp cho nên khi thiếu hụt nhân lực các nhà quản trị nghĩ ngay đến các biện pháp tương trợ khác. Các biện pháp tương trợ dị thường được sử dụng là:

1.Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)
Biện pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm mạnh khi cơ quan ký kết được các giao kèo ngắn hạn.
Đặc điểm của biện pháp này là lương lậu trả cho giờ phụ trội thường cao hơn so với bình thường.
Hạn chế của biện pháp này:
-Khó có thể áp dụng trong một thời kì dài (vì sức khỏe và luật định không cho phép).
-Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.
-Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nồng hậu khi quay về với chế độ làm việc thông thường.
-Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa người sử dụng cần lao và người cần lao.

2. Giải pháp hiệp đồng gia công:
Hiệp đồng gia công là ký kết giao kèo với các doanh nghiệp khác nhằm sinh sản sản phẩm cho mình. Biện pháp này sẽ có lợi cho đôi bên nếu được thực hành trong một thời kì dài.
Hạn chế:
- Có thể làm cho đơn vị tiêu cực.
- Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

3. Giải pháp thuê tuyển nhân công trợ thì:
Biện pháp này thường được ứng dụng khi sản xuất vào mùa vụ, trong các giai đoạn chuyển đổi mùa.
Hạn chế:
- Những nhân công tạm thời thường có chuyên môn kém.
- Có thể họ làm việc thiếu nồng nhiệt.

4. Thuê lao động từ những cơ quan cho thuê:
Hiện tại đã xuất hiện các công ty chuyên cho thuê lao động như các doanh nghiệp vệ sĩ hay các doanh nghiệp dịch vụ lao động… Các doanh nghiệp này chịu mọi nghĩa vụ ảnh hưởng đến   nhân viên   của mình.
Ưu điểm của giải pháp này:
-Giảm bớt được các chi phí có tương tác đến nhân viên.
-Các nhân lực này thường có chuyên môn và tính kỷ luật cao hơn so với cần lao trợ thời.
Hạn chế:
-Các lao động thuê thường không được hưởng những ích lợi mang tính phúc lợi của đơn vị mình phục vụ nên có tâm lý chán nản.
-Các cơ quan cho thuê thỉnh thoảng không thực hành các nghĩa vụ bảo đảm lợi ích cho viên chức của mình (Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế)

CÁC giải pháp KHẮC PHỤC TÌNH TRẠNG THỪA viên chức :
Về căn bản những giải pháp khắc phục tình trạng thừa nhân viên sẽ bao gồm:
-Điều chỉnh các mục đích của tổ chức
-Phân bố lại viên chức (sử dụng nhân viên dôi thừa vào các bộ phận khác bằng việc tái huấn luyện).
-Giảm thời gian làm việc
-Cho thôi việc tạm bợ
-Chính sách giảm biên chế
Chính sách giảm biên chế thường bao gồm các chính sách cụ thể sau:
·Khuyến khích về hưu sớm
·Trợ cấp cho mất việc
·Cho các công ty khác thuê lại nhân lực
·Sa thải

Khi thực hành các giải pháp trên các nhà quản lý về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó tác động đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề tập huấn, tổn phí xã hội , lương lậu …

Hoạch định nguồn nhân lực tương tác đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … thành thử khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản lý cần phải cân nhắc coi xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của đơn vị.
Trong thực tiễn có quá nhiều nhân tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể tương tác đến nhu cầu nhân lực của tổ chức, nên việc hoạch định một cách xác thực nhu cầu nhân lực cho tổ chức là điều không dễ dàng. Điều quan yếu ở đây là các nhà   quản trị nguồn nhân lực   phải cảm nhận được sự thay đổi của môi trường kinh doanh tương tác như thế nào đến nguồn nhân công của tổ chức. Cần tăng cường sự tham dự của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân công nhằm giúp họ tinh thần được tầm quan yếu của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho tổ chức.

P5media.Vn

Làm gì mới nhân sự lớn tuổi? Câu hỏi gây đau đầu các cơ quan sinh sản

Hàng năm, mỗi quốc gia lại có hàng chục ngàn người lao động bước vào tuổi 60 và hàng triệu người đang chuẩn bị về hưu hoặc thay đổi công việc của mình do tuổi tác. Đối với các nhà sinh sản thì đây cũng là lúc họ phải chọn lọc giữa việc giữ lại những công nhân lành nghề, lâu năm, hay là để họ nghỉ hưu hoặc chuyển sang làm cho những tổ chức khác.

Vậy các nhân viên lớn tuổi mong muốn gì từ người sử dụng lao động?

Theo Suzance Miklos, giám đốc điều hành của tổ chức Cleveland đồng thời là cố vấn viên chịu trách nhiệm liên kết chiến lược kinh doanh với chiến lược   nhân sự   , cho biết: “Khi chúng tôi bàn về mong muốn của các nhân viên lâu năm, chúng tôi nhận ra rằng, về nói chung đó cũng chính là những điều mà thế hệ cần lao trẻ đợi mong”. Miklos còn cho biết, theo kết quả điều tra thì những nhân sự lâu năm muốn làm việc trong thời kì ngắn hơn nhưng với bổn phận công tác cao hơn. Sau đây là 5 duyên do khiến cho các nhân viên lâu năm lại muốn ở lại làm việc tại doanh nghiệp:
- Tiếp tục được hưởng trợ cấp y tế: 61%
- Vẫn được nhận   lương   : 54%
- Công việc ổn định: 35%
- Quan hệ đồng nghiệp thân thiện, dễ chịu: 28%
- Cảm thấy có trách nhiệm đối với công việc, dự án, nhiệm vụ chưa hoàn tất: 27%

Những gì người ta thấy trong kế hoạch công tác của nhân viên trẻ lại đang được vận dụng cho cuộc sống của những nhân viên lâu năm. Các nhân sự sắp đến tuổi nghỉ hưu không chỉ muốn cống hiến cho công tác mà họ đang thực hiện, mà còn mong có một sự cân bằng trong cuộc sống của mình bên cạnh các nguyên tố như sức khỏe, gia đình, cuộc sống tinh thần... Bộ phận viên chức của các đơn vị cần thấu hiểu những mong muốn đích thực của người lao động lâu năm, bởi đây chính là một trong những căn nguyên chính yếu khiến cho nhiều người muốn nghỉ hưu khi vừa đến tuổi, hoặc thậm chí đang trong độ tuổi lao động.

Ngoại giả, nhiều công ty lại cảm thấy e ngại khi buộc phải đề cập tới vấn đề này – lãnh đạo không muốn hỏi khi nào viên chức sẽ nghỉ hưu và cũng không ai muốn nhắc đến chuyện đó trước. Thế nhưng đối với các doanh nghiệp sinh sản thì việc quan tâm đến vấn đề nghỉ hưu của nhân sự phải được tính đến, trước khi họ nhận ra mình đã đánh mất những nhân viên đích thực có trình độ.
Cuộc điều tra gần đây do Tổ chức quản lý nguồn nhân công (Society for   human resource   Management - SHRM) tiến hành cho thấy ½ số người được phỏng vấn nói rằng lớp công nhân bây giờ thiếu năng lực chuyên môn, kỹ năng giao tế kém, không đủ khả năng phân tách, tri thức về kinh doanh chưa đạt đề nghị.

Hiện nay đang có hàng triệu người trên thế giới nghỉ hưu khi còn rất trẻ, trong khi lại có rất nhiều công nhân khác tham gia vào lực lượng cần lao, nhưng lại thiếu năng lực chuyên môn để thực thi công tác. Vấn đề về lực lượng cần lao và nguồn nhân lực này gây thúc đẩy không nhỏ tới khả năng cạnh tranh của các cơ quan. Và   phòng nhân sự   phải là phòng ban đầu tiên tìm ra phương án giải quyết những thách thức này.

Theo báo cáo của Hiệp hội hưu bổng Mỹ (American Association of Retired Persons – AARP), nếu các giám đốc nhân viên đã từng cho rằng những công nhân lâu năm nên được thay thế bằng lớp công nhân mới ra trường, thì đến một lúc nào đó họ sẽ nhận ra rằng các nhân sự lâu năm chính là những người biết tự thu xếp chế độ làm việc linh hoạt, có kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Họ đã có được công việc mà nhiều người ước mơ với chế độ nghỉ hưu ưu đãi. Đây cũng chính là động lực thu hút công nhân trên 60 tuổi tiếp tục ở lại làm việc cùng doanh nghiệp, mặc dầu họ đã đến tuổi về hưu.
Bản báo cáo của AARP vào năm 2005 có tên “ Tình trạng công tác của công nhân trên 50 tuổi” cho biết có hơn 58% Giám đốc nhân sự được hỏi đã thừa nhận rằng, so với 5 năm trước, ngày nay thật khó để tìm ra được số lượng công nhân lành nghề đủ để đáp ứng nhu cầu sinh sản.

Miklos giảng giải rằng: “công việc sản xuất và lao động thuộc hạ đã không còn thu hút thế hệ trẻ nữa. Trước đây, khi đời sống đang còn nhiều khó khăn và người ta phải làm mọi việc để nuôi sống gia đình, thì các nhà sản xuất có thể tuyển lựa từ số đó những người vừa sẵn sàng làm việc, vừa hội đủ đề nghị của công việc. Nhưng giờ đây mọi chuyện nhịn nhường như đã thay đổi”.

Như vậy, các đơn vị, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, nên giữ lại những công nhân lâu năm của mình. Đã có rất nhiều cơ quan lớn giải quyết được vấn đề này bằng cách cho nhân sự nghỉ hưu khi đủ tuổi, rồi lại tuyển họ vào làm theo chế độ bán thời gian. Trái lại, các cơ quan không làm theo cách này có thể sẽ phải đối diện với nguy cơ mất đi những nhân viên giỏi giang và giàu kinh nghiệm.

(Quantri.Vn)

Thứ Ba, 22 tháng 9, 2015

Để có thể nhận mặt đúng người tìm việc   tuyển dụng

Trong nhiều trường hợp, các ứng viên trúng tuyển chủ động xin nghỉ ngay khi đang trong thời kì thử việc với lý do không ăn nhập, một số khác thì lại từ chối nhận việc sau khi đã tham dự phỏng vấn thành công… Các trường hợp trên đã khiến bộ phận   nhân viên   của doanh nghiệp bị đánh giá là không hiệu quả, và công ty thì tốn nhiều thời gian và phí

Săn người tìm việc dựa trên tính cách…

Trong quy trình   tuyển dụng   trước kia, các công ty thường chọn lọc những cách thức truyền thống để nhận diện ứng viên như phỏng vấn trực tiếp, kiểm tra khả năng giao du Ngoại ngữ hoặc đưa ra những bài đánh giá tư duy Logic… Các cách thức trên tỏ ra khá hiệu quả trong việc đánh giá chuẩn xác tri thức cũng như kỹ năng của ứng viên. Ngoại giả trong nhiều trường hợp, nhà phỏng vấn lại không thể xác định được tính cách của người tìm việc dẫn đến nhiều trường hợp các người tìm việc có khả năng thực hành tốt công tác được giao nhưng lại không ăn nhập với văn hóa công ty khiến mối   lương   duyên giữa người tìm việc và cơ quan sớm đổ vỡ.

Bà Bùi Thị Ngọc Chi - Trưởng phòng tư vấn tuyển dụng của vipdatabase.Com/ cho biết: “Khi phỏng vấn về tri thức chuyên môn và kiểm tra giấy tờ ứng tuyển, ngoài việc coi xét ứng viên có phù hợp với các tiêu chí của công tác hay không, nhà tuyển dụng còn cần phải nhận biết được tính cách cũng như phong cách của người tìm việc. Bởi đây là một trong những nhân tố quan yếu để xác định người tìm việc có thật sự thích hợp với công tác, văn hóa đơn vị hay không, đây là nguyên tố cần thiết đảm bảo cho sự gắn bó lâu dài của người lao động với cơ quan. Hiện tại, nhiều chuyên gia đã cho rằng các thành quả lao động đạt được của các cá nhân phần đông do tính cách trong mỗi con người tạo nên”
Theo bà Chi, để nhận biết được tính cách của người tìm việc, nhà phỏng vấn có thể đưa ra một số câu hỏi như: “Anh (chị) vui lòng liệt kê 05 tính từ nói về tính cách của bạn chuẩn y những người đồng nghiệp hoặc sếp của bạn miêu tả về bạn”. Hoặc duyệt những buổi gặp gỡ thảo luận ngoài văn phòng (Coffee shop, quán ăn), nhà tuyển dụng cũng có thể nhận ra được ưng chuẩn cách bàn bạc, trò chuyện. Những môi trường giao dịch ngoài công sở sẽ tạo điều kiện cho các ứng cử viên có thể bộc bạch hết xúc cảm và cách giao dịch bình thường. Hoặc như tại vipdatabase.Com/ , chúng tôi có một số bài đánh giá để nhận mặt ứng cử viên thuộc tuýp người nào và thích hợp với những ngành nghề nào”

…. Và việc xử lý tình huống

Hiện tại, quy trình tuyển dụng các ứng cử viên dài hay ngắn hoàn toàn tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng. Đối với cấp độ viên chức hoặc chuyên viên, nhà phỏng vấn sẽ không phải mất nhiều thời kì và phí tổn đầu tư cho việc nhận mặt ứng cử viên mà thường nhật chỉ cần phỏng vấn là đủ. Ngoại trừ một số ngành Kỹ thuật đòi hỏi về kiến thức chuyên môn thì nhà tuyển dụng có thể đưa ra thêm một số bài kiểm tra khác.

Đàm luận thông tin về quy trình tuyển dụng các vị trí cấp trung và cao cấp, bà Nguyễn Thị Nguyệt – Giám đốc tham mưu nhân viên Nhân Việt cho biết: “Đối với các vị trí quan yếu trong cơ quan, quy trình tuyển dụng thường sẽ kéo dài thêm nhiều vòng. Khi đó, các ứng viên chẳng những phải thuyết trình trước Hội đồng tuyển dụng (có sự tham gia của của nhiều lãnh đạo cơ quan) về những thành tựu trong kí vãng mà còn phải thực hiện những bản kế hoạch cụ thể mà doanh nghiệp đề nghị. Duyệt đó, nhà tuyển dụng chẳng những có thể kiểm tra được tri thức và kinh nghiệm của người tìm việc mà còn nhận mặt được các kỹ năng như kỹ năng thuyết trình, kỹ năng xử lý cảnh huống hay các kỹ năng quản trị khác .V.V.”

Bên cạnh đó, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra những câu hỏi tình huống có chừng độ khó dễ tùy theo vị trí công tác. Tỉ dụ như đối với các vị trí giám đốc kinh doanh, nhà phỏng vấn có thể đưa ra những vấn đề giả thiết để người tìm việc tự đưa ra cách giải quyết như: “thời kì vừa qua, việc chậm trễ trong quá trình giao nhận của một số nhân sự kinh doanh đã khiến cho khách hàng thất vọng và khiếu nài, gây thúc đẩy không nhỏ đến hình ảnh của đơn vị trên thị trường. Anh (chị) sẽ xử lý cảnh huống trên như thế nào?” hoặc như “đơn vị hiện đang gặp rất nhiều khó khăn trong việc đưa hàng hóa tiếp cận khách hàng mục tiêu mặc dù nhu cầu về sản phẩm rất nhiều. Là giám đốc kinh doanh, anh (chị) có cách nào để cải thiện khâu phối của công ty”. Những câu hỏi cảnh huống được đặt ra sẽ giúp nhà tuyển dụng nhận mặt được ứng viên ở nhiều khía cạnh khác nhau.

Nhận diện người tìm việc – công tác không phải đơn giản

Ngày nay do sự liên quan của khủng hoảng kinh tế, số lượng người cần lao tìm việc ngày một tăng trong khi nhu cầu tuển dụng của các doanh nghiệp lại ít đi mà yêu cầu của nhà tuyển dụng đưa ra cũng ngày một cao hơn. Do đó, việc tìm ra được những ứng cử viên đạt đủ tiêu chuẩn và phù hợp với văn hóa của công ty là không hề đơn giản. Một số các người tìm việc thời nay tự tin hơn hẳn so với trước và rất khó để nhà phỏng vấn có thể khai khẩn thông báo hay thuyết phục nhận việc.

Từng tham dự phỏng vấn nhiều vị trí khác nhau, bà Chi san sẻ: “Để ứng cử viên nhiệt tình trả lời các câu hỏi, thông thường nhà phỏng vấn có thể sử dụng một số kỹ thuật khác. Ví dụ như chúng ta có thể đặt ra những câu hỏi về gia đình bạn bè, hoặc những câu hỏi gần gụi khác như bạn tìm đến văn phòng có khó không. Thỉnh thoảng, những câu hỏi như: Bạn có muốn uống nước gì không sẽ giúp các ứng cử viên có thể thoải mái chia sẻ thông báo.”

Song, bên cạnh vấn đề trên, nhà phỏng vấn vẫn gặp phải một số khó khăn khác, bà Nguyệt cho biết: “Có thể nói, người tìm việc thời nay thật sự không giống người tìm việc thời xưa, họ thường không có thái độ dứt khoát rõ ràng khi muốn thay đổi công tác. Nhiều trường hợp người tìm việc đồng ý nhận việc tuy nhiên một thời kì sau họ lại chối từ và xin lỗi vì họ cảm thấy không thích hợp, và nhận một công tác khác. Cho nên, trong quá trình phỏng vấn, nhà phỏng vấn nên tìm hiểu thật kỹ về những hoài vọng và tâm sự của các người tìm việc, để phòng tránh các trường hợp trên”, bà Nguyệt khuyến cáo.

Là giám đốc gánh vác tuyển dụng nhân sự công ty Connell Bros - nhà phân phối quốc tế hàng đầu trong ngành công nghiệp hóa chất Việt Nam, bà Hoàng Thị Tâm Uyên cho biết thêm: “Trong nhiều trường hợp, các ứng viên đã có sự chuẩn bị nhằm đưa ra những thành tích hay khả năng không đúng với thật tế, nhà tuyển dụng cũng có thể đưa ra một số từ khóa (keyword) mà chỉ các chuyên viên thật sự ở cấp độ đó mới có thể biết được. Ví dụ: Đối với các vị trí quản lý về kinh doanh trong ngành hóa chất, nhà tuyển dụng có thể đưa ra các từ khóa như BUM hay SBU … Đây là những từ khóa mà chỉ những quản trị kinh doanh trong ngành thật sự mới sử dụng và hiểu được định nghĩa, cách thực thi”.

Quantri.Vn

Nhức óc để đánh giá đúng nhân viên

Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của cơ quan. Kiểm tra đúng   nhân sự   sẽ giúp Lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên kiểm tra đúng năng lực, đó là cách khích lệ họ tốt nhất.

Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá viên chức là khó nhất. Ngoại giả, đây lại là công việc rất quan trọng trong công tác   quản lý viên chức   .

Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng

Cho dù ứng dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản trị cũng nên có các tiêu chí kiểm tra nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu sai của cấp dưới.

Tiêu chí kiểm tra phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hành và mục đích mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân sự hiểu các yêu cầu và sự trông đợi của người quản lý đối với mình.

Nhà quản trị không nên đổi thay các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi khởi đầu tiến hành kiểm tra vì khi đó nhân sự sẽ không có thời cơ để điều chỉnh bản thân. Tuy thế, để tạo sự “mới mẻ” và “thử thách” cho viên chức, nhà quản trị đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết.

Nội dung của các đổi thay này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với viên chức tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời kêu ca từ khách hàng để đánh giá đối với nhân sự cung ứng dịch vụ...
Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với quan điểm cấp dưới

Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc kiểm tra nhân viên, thỉnh thoảng gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân sự đi khỏi tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.

Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời kì theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.

Bên cạnh đó, đối với các sai sót của viên chức, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sơ sót rưa rứa tiếp diễn. Đừng làm viên chức sửng sốt khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sơ sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.

Nhà quản trị phải cho viên chức hiểu rằng để đoàn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ chẳng thể khiêu vũ trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.

Kéo lên hay thả xuống?

Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản trị phải làm gì khi viên chức chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?

Hãy thử hình dong hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt lực. Trong cảnh huống đó, nhà quản lý sẽ có hai chọn lựa:

Phương án thứ nhất là để viên chức rơi tự do xuống chân dốc.

Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân sự lên đến đỉnh.

Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản trị nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân sự đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản trị biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.

Cần hiểu được tâm lý viên chức là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ sờn lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Ngoài ra, nhà quản trị cũng cần thông tin kịp thời cho viên chức đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục biểu lộ như ngày nay sẽ không được kiểm tra cao trong kỳ tới.

Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí kiểm tra, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ kiểm tra kế tiếp.
Sử dụng tuyển lựa nào cho phù hợp với từng cảnh huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi kiểm tra viên chức không chỉ biểu đạt kỹ năng quản trị mà còn diễn tả nghệ thuật lãnh đạo.

Đối thoại với nhân viên

Nhiều nhà quản trị thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời kì hoặc những lý do khác.

Ngoài ra, đây lại là việc tối quan yếu, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản trị mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản trị tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, bàn luận với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức.

Lắng tai quan điểm của viên chức, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà ngược lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên ổn tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.

Cái tâm của nhà quản trị

Nhà quản lý không cần phải có tri thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc kiểm tra và sử dùng người.

Chân thực, chính trực, công bằng và quan tâm tới nguyên tố con người biểu hiện cái tâm của nhà quản trị giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản trị có thể có cảm tình với viên chức này nhiều hơn viên chức khác, nhưng trong tổ chức nhà quản trị phải tỏ ra không tây vị và quan hoài tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình.

Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho viên chức, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho công ty.

Nguồn: Sưu tầm Internet

Chủ Nhật, 20 tháng 9, 2015

Kinh nghiệm thuê viên chức thời vụ

Trong thời đoạn chuyển năm bận rộn ngập đầu, các công ty cần thuê nhiều viên chức thời vụ để đảm bảo phục vụ khách hàng và người tiêu dùng tốt nhất.

Doanh số bán hàng dịp lễ Tết tăng mạnh, tỷ lệ thuận với áp lực duy trì sản xuất đủ và dịch vụ tốt. Song hành cùng đó là những nỗi lo chồng chất về việc thuê nhân sự thời vụ, sao cho có tri thức và kinh nghiệm đủ để giữ vững hoạt động công ty.

Riêng tại Hoa Kỳ, trong thời đoạn tháng 10/2009 đến tháng 1/2010, các doanh nghiệp đã thuê thêm 453.600 nhân sự thời vụ, tăng gần gấp đôi so với 231.000 người cùng kỳ năm trước đó. Dự đoán năm nay sẽ tiếp tục tăng. Tình hình tương tự diễn ra trên toàn thế giới.

Sau đây là bí quyết để tìm, đào tạo và thuê tuyển nhân sự lâm thời dịp lễ Tết:

Khởi đầu sớm

Đặc biệt với những cơ quan có doanh số cuối năm chiếm đa số tổng doanh số, thì phải bắt đầu tìm người càng sớm càng tốt.

Theo Daniel Butler của Liên đoàn bán sỉ nhà nước Hoa Kỳ, thì: “Phải khởi đầu thuê nhân nhân sự thời vụ 3 tháng trước trọng điểm của đợt bán hàng cuối năm. Nếu chậm chân thì công ty đối thủ sẽ đi trước một bước”.

Khởi đầu tìm người, tuyển người từ sớm để có những điều chỉnh phù hợp cho phòng   nhân sự   , khâu tiếp thị và kiểm kê sau đó.

Nơi trước tiên công ty đến tìm nhân viên là danh sách nhân sự bán thời gian của mình. Là những người đã hoặc đang hợp tác với đơn vị, họ sẽ mau chóng hòa nhập tập thể. Jim Kiriwan, chủ sở hữu cơ quan quần áo thể thao Try Sports san sớt: “Những nhân sự bán thời kì đã quen làm, nên nhanh chóng vào việc hiệu quả”.

Người đông nhưng nhân tài ít. Khởi đầu thuê tuyển càng sớm thì càng có thời cơ lựa được người chăm làm, hợp ý… Butler khuyên: “Bạn nên chọn người có khả năng giao du tốt, tâm tính hòa đồng và có tinh thần công việc rõ ràng”.
Tìm ở đâu? Tìm người như thế nào?

Nếu nhân viên bán thời gian không đủ lấp đầy khoảng trống viên chức thời vụ trong dịp lễ Tết, thì phải khởi đầu tìm thuê ngoài.

Trước khi tìm người mới, Butler khuyên nhà buôn đánh giá hoạt động cơ quan và tình hình nhân sự, xem lại kế hoạch bán hàng và doanh số năm ngoái, dự đoán nhu cầu năm nay… Rồi từ những thống kê đó mà tìm ra xác thực khoảng trống nhân sự mình cần lấp đầy. Cần tăng sức mạnh bán hàng? Cần tăng khả năng trữ hàng? Có khoảng thời gian đặc biệt nào cần hỗ trợ mạnh hơn mình thường?..
Bên cạnh việc trám chỗ trống, thì còn phải tạo nhóm kết hợp làm việc tốt. “Khi phỏng vấn ứng viên viên chức thời vụ, bạn hãy chọn người hiếu học, có thể làm việc linh hoạt thời kì và nghĩa vụ, và có hứng thú sử dụng hoặc bán sản phẩm đơn vị”, Butler cho biết.

Trong cảnh ngộ tỷ lệ thất nghiệp cao như hiện giờ thì cần lao dồi dào, nên cơ quan sẽ dễ tìm được nhân viên vừa ý. Nhưng nếu vẫn chưa vừa lòng, thì hãy đăng lăng xê hoặc tìm người trên báo hoặc các website việc làm. Sinh viên là lực lượng cần lao thời vụ khá tốt.

Thường xuyên tổ chức đào tạo

Đối với những công ty vừa và nhỏ, thì bên cạnh việc có sản phẩm – dịch vụ tốt và độc đáo, thì còn phải hoàn hảo hóa dịch vụ trông nom khách hàng. Những thượng đế hài lòng thì thể nào cũng thành công.

Try Sports dành nhiều thời kì và công sức để tạo dịch vụ trông nom khách hàng cực hảo hạng. Và bí kíp tăng cường chất lượng phục vụ khách hàng là huấn luyện nhân sự thật nghiêm khắc để họ hiểu tận tường sản phẩm. Kiriwan cho biết: “viên chức phải hiểu rõ sản phẩm và bản thân họ cũng sử dụng, để tư vấn và trả lời thắc mắc cho khách hàng tốt nhất”.

Rưa rứa huấn luyện về sản phẩm, thì tập huấn kỹ năng bán hàng cũng là yếu tố quan trọng trí mạng dẫn đến thành công mùa lễ Tết. Tuy nhiên, Kiriwan thấy rằng: “Đừng mơ đến điều thần kỳ. Kỹ năng bán hàng rất khó và chẳng thể điêu luyện chỉ sau chút ít thời gian nghe giảng”. Vậy nên, anh và tập thể quản trị dành nhiều thời kì và tâm sức để dạy nhân sự “bán hàng đúng cách”.

Họ tuyệt đối không khuyến khích nhân sự “dỗ dành”, “chèo kéo” khách mua thêm, lấy thêm. Khách đi vào mua thật nhiều nhưng rồi không trở lại lần sau là thất bại lớn. Bán hàng thành công là phải khiến khách trầm trồ bước vào, mãn nguyện bước ra và thầm nhủ sẽ trở lại lần sau. Kiriwan nhận thấy: “Con người tạo dị biệt trong kinh doanh. Tập thể lãnh đạo và nhân sự thiên tài, lành nghề, kết hợp tốt sẽ ăn sâu vào lòng người mua hàng”.

Nguồn lực ngừa

Quan trọng hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức.

Nhân viên thời vụ không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp khắp mùa lễ Tết bận rộn, mà còn là nguồn nhân công dự trữ tuyệt vời cho tương lai.

Kiriwan cho rằng: “Thật tuyệt khi viên chức chính thức của mình bắt đầu với chức danh nhân viên bán thời gian. Bởi vì sau khi hiệp tác làm việc, mình đã nắm được sức mạnh, ưu khuyết thực tiễn của người đó”. Anh còn tiết lậu rằng hầu như tất cả những quản lý của Try Sports đều bắt đầu ở vị trí nhân viên cấp thấp, nhân sự bán thời kì.

Quan yếu hơn, cần đánh giá đúng mức những đóng góp hữu hình và vô hình trước khi quyết định chọn thuê làm viên chức chính thức. Bởi vì có những người không bán được nhiều lắm, nhưng trông coi cửa tiệm hoặc tương trợ bán hàng rất tốt.

Làm đúng luật

Điều rốt cục doanh nhân cần chú ý khi thuê viên chức thời vụ là vấn đề giao kèo. Ký hợp đồng rõ ràng về việc chi trả bảo hiểm các loại. Nếu đơn vị không đủ khả năng tính sổ các khoản chi phí đó, không đủ thời kì đi làm thủ tục bảo hiểm, thì phải thông báo rõ khi thuê, tránh để nhân viên thất vọng, khó chịu, bỏ việc, khiến mình phải mất thời gian thuê lại.
Doanhnhansaigon

Bí kíp giúp người chưa có kinh nghiệm ứng tuyển dễ dàng

Bạn mới ra trường và đang tìm việc nhưng bạn thấy hụt hẫng bởi nhà tuyển dụng nào cũng đòi hỏi ứng cử viên phải có kinh nghiệm ở vị trí đó.

Kinh nghiệm có vẻ như là đòi hỏi chông gai nhất từ nhà tuyển dụng đối với các người tìm việc trẻ mới tốt nghiệp. Bạn tìm thấy một công tác chấp thuận, ăn nhập với kỹ năng và chuyên ngành đã học. Bạn vui mừng nghĩ rằng, đó là nơi bạn nhất quyết phải đến với bao công việc thú vị đang chờ. Tuy nhiên, khi đọc đến yêu cầu kinh nghiệm, bạn giật thột, hụt hẫng bởi nhà phỏng vấn đòi hỏi người tìm việc phải có kinh nghiệm ở vị trí đó. Đừng vội vàng bỏ cuộc.

Kinh nghiệm từ chính quá trình tích lũy của bạn

Thực ra, kinh nghiệm không ở đâu xa xôi, nó chính là những thứ có thể bạn đã trải qua nhưng không nhận thấy. Bạn có thể tích lũy kinh nghiệm ngay từ khi đang còn học năm thứ nhất.

Đảm đương một số vai trò trong ban các sự lớp hay trường. Điều này chứng tỏ bạn có khả năng lãnh đạo hoặc lên kế hoạch cho tập thể. Và ít ra bạn cũng có một số kinh nghiệm trong việc lãnh đạo, làm việc với con người.

Nhà phỏng vấn có thể biết được những kỹ năng phê duyệt việc tham dự những chiến dịch mùa hè xanh, công tác xã hội. Bạn năng động, có khả năng giao tế, chịu thương chịu khó không chỉ cần bộc lộ bằng lời nói mà bằng hành động cụ thể sẽ thuyết phục được nhà tuyển dụng.

Ngoại giả, bạn cũng sẽ là điểm ngắm của nhà tuyển dụng nếu bạn liệt kê những công tác bạn đã từng làm thêm. Đừng ngại ngần kể ra bất cứ công việc gì bạn đã làm dù là giao báo buổi sáng, phục vụ nhà hàng… Những công việc đó ẩn chứa những tính cách của bạn mà nhà tuyển dụng đang tìm kiếm.

Các chuyên gia thường khuyên Anh chị muốn tìm việc là đừng e ngại viết ra tất cả các công tác bạn đã làm trong quá khứ cho đến ngày nay. Liệt kê ra càng nhiều thông tin, nhà tuyển dụng có thể hiểu về bạn càng nhiều. Nếu bạn có những tư chất thích hợp thì thời cơ tìm được việc ăn nhập sẽ càng cao.



Đừng bỏ qua bất kì thời cơ nào!

Nhiều bạn sau khi ra trường thường mong chờ vào một công việc phù hợp, lương quyến rũ, họ bỏ qua những cơ quan nhỏ vì cho rằng không xứng với năng lực và trình độ của mình. Đến lúc tìm được một công tác bằng lòng thì đã bị loại ngay từ vòng phỏng vấn, đây là điều mà hầu hết Cả nhà trẻ đều gặp phải. Lý do là chưa từng đi phỏng vấn nên hồi hộp lo âu, lúng túng trước những câu hỏi mà nhà phỏng vấn đặt ra. Mỗi công ty cho dù lớn hay nhỏ thì đều có cách làm việc và cái hay riêng của họ, cho nên hãy cố gắng để được càng nhiều công ty phỏng vấn càng tốt. Duyệt y các cuộc phỏng vấn Các bạn sẽ có thêm tính bạo dạn tự tín, hơn nữa trong quá trình phỏng vấn có nhiều nhà tuyển dụng còn cung cấp cho bạn nhiều thông tin thú vị hữu ích và nó sẽ càng bổ ích cho các cuộc phỏng vấn tiếp theo. Bởi thế muốn vượt qua vòng phỏng vấn ở những cơ quan mình ước mong thì hãy “nháp” ở bất cứ đơn vị nào có thể, đều đó xoành xoạch hữu ích.

Chuẩn bị tinh thần cho một vị trí công việc thấp hơn

có lẽ đây là một sự tuyển lựa hợp lý nhất và bạn hãy đặt qua một bên cái tôi ngạo mạn của mình để bắt đầu công việc. Đây là cách bạn tự tạo cho bản thân một cơ hội nhằm chứng minh về “óc cầu thị” của bạn và bạn là người làm việc siêng năng, sáng giá.
Lời khuyên này cũng dành cho những người đã rời công việc sau một thời kì nghỉ khá lâu như nghỉ vì đau ốm, lý do gia đình hay nghỉ sinh. Họ nên khởi đầu trở lại với một công tác, vị trí việc làm thấp hơn so với những gì họ đảm nhận ở thời khắc trước khi nghỉ, không phải vì sự cam chịu mà vì nó tốt cho bản thân họ. Bắt tay vào một vị trí công tác thấp hơn vẫn tốt hơn là không làm gì cả.

Một nhân sự với những thành tích được liên tiếp ghi nhận vẫn là một “người tìm việc sáng giá” cho một vị trí công tác cao hơn so với hàng trăm “ứng cử viên sáng giá” khác đang nộp đơn xin vào vị trí này ở cơ quan.

Hơn nữa, khi từ đầu bạn tự xin vào một vị trí công việc thấp hơn, sẵn sàng đáp ứng những công tác được giao phó khác, bạn chứng tỏ bản thân mình có thể đảm đang những công tác nhiều thách thức khác, vốn đòi hỏi sự nhanh nhạy và bản lĩnh. Ngoài ra, bạn hãy cảnh giác đừng để một ai đó lợi dụng sự nhiệt tình của bạn vào những mục đích riêng của họ.

Chú trọng vào thư ứng tuyển

Thư xin việc là thời cơ để bạn giảng giải cho nhà phỏng vấn về kinh nghiệm bản thân và đưa ra những giải pháp giúp doanh nghiệp khắc phục khó khăn hay phát triển mạnh hơn nữa. Cố gắng làm nổi trội sự tương đồng giữa công tác bạn đã làm và công tác bạn đang ứng tuyển. Nhà tuyển dụng sẽ không đưa ra quyết định chỉ dựa trên yếu tố kinh nghiệm lâu năm, họ còn phải coi xét đến khả năng ứng biến, sự nhạy bén của ứng viên nữa. Đây là cơ hội để bạn đưa ra những kinh nghiệm cụ thể, dù chưa phải lâu năm và khiến nhà phỏng vấn thấy, chỉ có bạn mới là người tìm việc ăn nhập nhất với vị trí mà đơn vị đang trống.

Thủy Anh (Theo Đẹp & Khỏe)